战例分析：“有效决策”往往更重要

　　“有效决策”往往更重要

　　■毛炜豪　　仲梅

　　战争史上有很多贻误战机的案例。对部分案例分析后会发现，所谓的贻误战机可能是一个悖论。因为贻误战机的主要原因，往往是指挥员思虑过多导致错过了最佳时机，但是在这一点被证明之前，没有人知道最佳时机是什么时候。而且，也不能就此认为指挥员一定是错的，因为指挥员犹豫的目的只是为了作出更加合理的决策，只有当结果证明“时机已经错过”时，贻误战机才成为事实。从这个角度看，在分析战例时，单纯批评指挥员贻误战机似乎没有太大意义。人们需要做的，是分析贻误战机背后的决策机制问题，从而得出一些有价值的启示。

　　从德军的决策失误说起

　　1940年5月，希特勒集中130多个师，用4000多架飞机、3000多辆坦克构成的突击力量，突然向英法荷比联军发动攻击，在短时间内将英法联军约40个师包围在比利时和法国边境的敦刻尔克地区。生死攸关时刻，希特勒却下令“停止追击，原地待命!”原来，希特勒想保存坦克部队的实力，以便迅速南下击败法国，进而迫使英国言和。加上德空军司令戈林也向希特勒保证，他的空军完全能够消灭拥挤在敦刻尔克滩头的联军。所以，希特勒就把歼灭敦刻尔克英法联军的任务交给了德国空军。结果，联军30多万兵力在敦刻尔克撤退中死里逃生，成为后期反攻的中坚力量。

　　在这一案例中，德军错过了消灭英法联军主力的最佳时机，为盟军后期的胜利反攻和纳粹德国的覆灭埋下了伏笔。对这个决策场景进行分析会发现，里面有一些深层的东西值得思考。

　　从表面看，这次决策失误主要是因为“信息不足”——不了解“我情”，即希特勒并不清楚，仅凭当时的德国空军轰炸并不足以消灭联军地面部队，以至于明明知道戈林是为了“抢功”，仍然相信了他的承诺。

　　从更深层次看，“信息不足”也许并不是德军贻误战机的根本原因。因为战场上绝大部分决策都是在信息相对不足的情况下作出的。事实上，决策的时效性和正确性往往是一对矛盾。正确的决策需要更多的信息，而搜集信息需要时间，如果信息非常充足，可能决策的时机已经错过了;及时的决策可能时机刚好，却又可能因为信息有限而不足以支撑正确决策。那么，应该如何决策呢?

　　可以尝试追求有效决策

　　针对此类问题，笔者认为可以采取有效决策的方式加以解决。所谓有效决策，意思是该决策未必“总体收益最高”，但“确定性收益最高”;未必是“最正确的”，但却是“最有效的”。如果说决策错误和决策正确分别代表0和1，那么有效决策就是在0和1之间取一个中间值。指挥员不应该过分追求所谓的“正确决策”，而应该追求“有效决策”。

　　那么如何判断决策是否有效呢?一个重要的策略是“对比不同决策方案的收益和损失，从中选择确定性收益最高的选项”。

　　例如，在希特勒的决策中，他需要对比“地面进攻”和“空中轰炸”两种决策方案的收益和损失。如果选择地面进攻，结果可能会有一定损失，但大概率能够全歼联军，确定性收益最大;如果选择空中轰炸，虽然不会有任何损失，但可能会放跑联军。前者收益大损失小，后者虽然毫无损失，但收益存在较大不确定性，且从长远来看，可能面临更为严重的损失。综合来看，前者确定性收益更高，属于有效决策。

　　这种计算方式比较模糊和抽象，还可以用计算“数学期望”的方式进行验证。所谓“数学期望”，就是每次可能结果出现的概率乘以其结果的总和。假设全歼敌军的收益为1，全军覆没的收益为-1;地面进攻全歼敌军概率非常高，可设置为90%，全军覆没的概率极低，可设为10%;空中轰炸全歼敌军的概率不确定性较大，可设为50%，全军覆没的可能性基本不存在，概率可设为0%。那么第一种方案的“预期净收益”就是1×90%+(-1)×10%=0.8，第二种方案的“预期净收益”就是1×50%+(-1)×0%=0.5。比较两种决策方案的净收益：0.8>0.5，显然第一种方案更合理。

　　关于有效决策的几点启示

　　尽管基于确定性收益进行决策会非常及时高效，但让决策者接受这种决策方式也会面临种种困难。原因在于，其一，基于人类的“负面偏差”认知效应，决策者往往希望作出“正确的”或“完美的”决策，他们在情感上不愿接受确定性收益附带的任何潜在损失。其二，即使通过计算“数学期望”证明“有效”决策的预期净收益更高，决策者也更愿意相信自己的直觉，而不愿把决策权交给一个简单的数学公式。或者说，相比较而言，决策者往往对自己更有信心。其三，计算预期净收益时，对不同假设的概率设置可能存在分歧，这也会影响最终结果的说服力。

　　如何才能解决这些问题呢?首先，决策者要克服认知偏差，如可以用“不接受这点损失就会带来更大损失”的理由，来说服自己作出有效决策;第二，要让决策者对更加理性的数学分析工具建立信心。方法很简单，就是平时多使用这些分析工具。因为根据贝叶斯原理，人们对某些事物的看法会随着实践的检验而逐步修正、增强或削弱。只有经常进行有效决策，并且证实此类决策在统计学意义上是“有效”的，那么才能形成科学的决策习惯，进而提升决策的正确率。第三，如果在概率设置上存在分歧，可以取一个所有参与决策者假设概率的中间值。因为根据认知心理学专家丹尼尔·卡尼曼研究团队的最新研究成果，不同看法的平均值往往更接近事实真相。

　　此外，这次决策所导致的结果还有一个原因，就是“希特勒希望与英国和谈”，因而没有对英法联军“赶尽杀绝”。究竟是出于对英国的好感还是恐惧，以至于让希特勒有这样的“执念”，人们已无从探求。但能从这个决策案例中得到的启示是，战争决策中不能掺杂过多的个人情感。这也被丹尼尔·卡尼曼团队定义为决策领域的“噪声”。

　　总体上，从这个决策案例中，我们至少能得到三点启示。第一，对于时效性较强的决策问题而言，正确决策是一个伪命题，指挥员更应该基于确定性收益进行有效决策;第二，正如信息传输时要提高“信噪比”，战争决策要尽量消除“噪声”对决策的干扰，如情感波动和个人喜好;第三，战争目标越单一越容易实现，越复杂越不容易实现。希特勒的战争目标是既要消灭敌军，又要保存实力，还要留下和谈窗口，殊不知某些目标之间本身是矛盾的，目标太多的最终结果可能是所有目标都无法实现。从这个角度而言，有效决策不仅适用于“时敏决策”，还可以应用于更广泛的决策领域。